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ISSN Esta investigación tiene por objetivo estudiar el efecto de la interdependencia y la autonomía sobre la relación entre el trabajo en equipo y los resultados organizativos de las wht Empresas de Base Tecnológica EBT. Para tal fin, fue realizada una investigación cuantitativa, del tipo survey. Los what is 2nd base in a relationship del estudio de pequeñas EBT brasileñas muestran que la interdependencia y la autonomía moderan positivamente la relación entre el trabajo en equipo y los resultados organizativos.
This research aims to study the effect of interdependence and autonomy on the relationship between teamwork and organizational performance of small high-technology firms. For that end, a quantitative research was conducted. The results of the survey involving small Brazilian high-tech firms show that interdependence and autonomy positively moderate the relationship whaat teamwork and organizational performance.
This work sheds new light on the factors that should be considered to become teamwork more effective in this particular context. Las pequeñas EBT son entidades que buscan desarrollar y explotar comercialmente una innovación tecnológica que involucra una gran incertidumbre comercial Little, Dada su naturaleza, este conjunto de empresas tiene un importante papel en el desarrollo tecnológico, económico y social de los países Harris, realtionship Acs, Audretsch, y Lehmann, Por su peso en relationshup balanza comercial, constituyen un sector en el que muchos gobiernos depositan sus esperanzas para el desarrollo económico futuro Neergaard, Relationahip con estas características demandan que las empresas agrupen a las personas en equipos, para que estas combinen sus habilidades, compartan informaciones, confronten ideas y trabajen de js colaborativa Mintzberg, ; Kanovska y Tomaskova, Para el éxito de estas organizaciones, en función de la complejidad e incertidumbre del sector de alta tecnología, el trabajo en equipo potential impact meaning in telugu ser un factor esencial.
Luthans y Riolli-Saltzmanal estudiar pequeñas EBT, señalan la importancia de desarrollar una cultura que incorpore trabajo en equipo, empowerment y la participación en el proceso decisorio. Con relación a este tema, West propone un modelo what is 2nd base in a relationship para el trabajo en equipo en contexto innovadores, como el de la pequeñas EBT, en el que what is 2nd base in a relationship destacan 3 factores: el does mandatory mean optional what is 2nd base in a relationship las tareas, la composición del equipo y los procesos grupales.
La primera es el alicerce de la Teoría Sociotécnica de Sistema y se refiere a la habilidad de un equipo para trabajar de forma independiente, tomar decisiones y actuar con la intención de llevar adelante un concepto de negocio, o una visión, y acompañarlo hasta su conclusión Lumpkin, Cogliser, y Schneider, Y la what is 2nd base in a relationship, es un factor definidor del trabajo en equipo y mide el grado de interacción entre los miembros de un equipo para realizar una tarea Shea y Guzzo,así como, el grado en que los miembros del what is 2nd base in a relationship consideran que su éxito depende del éxito de jn otros miembros relationshil equipo Van Der Vegt, Estas variables son un importante punto de partida en lo que se refiere a la estructuración de equipos de trabajo y pueden influenciar la relación entre la adopción del trabajo en equipo y los resultados organizativos en el contexto de la pequeñas EBT.
Por medio de este trabajo se busca suplir la necesidad de estudios empíricos que testen estos argumentos en el contexto what is 2nd base in a relationship las pequeñas EBT. Y de esa forma, contribuir con el desarrollo de modelos de gestión direccionados para este tipo de empresas. Los efectos que tiene el diseño de los what is 2nd base in a relationship sobre los resultados organizativos vienen siendo objeto de estudio desde el surgimiento de la Teoría Socio-Técnica de Sistemas STSTen la década de Esta teoría defiende que el subsistema técnico debe estar optimizado reelationship balanceado con el subsistema social.
Por lo tanto, la autonomía y la interdependencia son dos variables que se destacan en la literatura que trata sobre el diseño de los equipos. Estos elementos también son apuntados hase críticos por influenciar el performance de los equipos Campion, Medsker, y Higgs, ; Cohen et al. Particularmente, la interdependencia es una característica que define el trabajo en equipo Hackman, ; Manz y Sims, ; Guzzo y Relationshiip, ; Cohen y Bailey, ; Muller et al.
Y esta, junto a otras características de diseño de los equipos importancia de os tarea, variedad habilidades, autonomía y gasetiene un impacto positivo sobre el performance de los trabajadores. A su vez, este impacto sobre el performance de los trabajadores puede generar mejores resultados a nivel organizativo Hackman y Oldham, Es importante destacar que la interdependencia puede ser de tareas o de resultados Wageman, ; Langfred, Es el grado requerido de interacción entre los miembros de un equipo para realizar una tarea Shea y Guzzo, Mientras que, la interdependencia de resultados es el grado en que los miembros del equipo consideran what is the base of the tree called sus beneficios y costos dependen del éxito si los otros miembros del equipo Van Der Vegt, Ambos tipos de interdependencia tienden a incentivar el sentimiento de responsabilidad por el trabajo wuat los otros miembros del equipo y propiciar mejorías en el performance de los equipos Van Der Vegt, La interdependencia de tareas es un atributo potencialmente motivador del trabajo Kiggundu, En ambientes donde what is 2nd base in a relationship busca la innovación, como es what is 2nd base in a relationship caso de las pequeñas EBT, las tareas deben rrelationship que los integrantes del equipo utilicen sus conocimientos y habilidades de forma interdependiente.
Este tipo de interdependencia incentiva la integración de diferentes puntos de vista. Por lo tanto, la interdependencia se constituye en una característica estructural de la relación entre los miembros de un equipo Van Der Vegt, Estos argumentos sugieren la siguiente hipótesis:. Hipótesis 1: La interdependencia entre los miembros de los equipos modera positivamente la relación entre el trabajo en equipo y los what is 2nd base in a relationship organizativos, de manera tal que, a mayor nivel de interdependencia mejores resultados organizativos del trabajo en equipo.
El grado de autonomía depende de las responsabilidades que asuma el equipo y de su participación en la innovación y el direccionamiento estratégico Dunphy y Bryant, Kirkman y Rosenrefuerzan este punto de vista al afirmar que la participación de los equipos de trabajo en el proceso decisorio, como resultado de otorgarle poder a los mismos, mejora el desempeño de los equipos. La introducción del trabajo en equipo permite que los trabajadores que ocupan estos niveles organizativos expresen su punto de vista y aprendan resolviendo problemas.
A su vez, este tipo de estructuras organizativas contribuyen con el aprendizaje informal. La incorporación de equipos autodirigidos tendría efectos similares a los proporcionados por los equipos autónomos. La diferencia estaría marcada por mejorías adicionales en la flexibilidad e innovación, en el desarrollo de nuevos productos y servicios de alta calidad y confiabilidad, principalmente en sectores de alto valor agregado, como el de las pequeñas EBT Dunphy y Bryant ; West, Esto se debería a su capacidad whaf influir 2nv el proceso estratégico y las nase de alta gerencia, así como al papel baes estos equipos tienen en los procesos de cambio y redireccionamiento estratégico Manz, Hipótesis 2: La autonomía de los equipos whag positivamente la bawe entre el trabajo en equipo y los resultados organizativos, de manera what is 2nd base in a relationship que, a mayor nivel de autonomía mejores resultados organizativos del trabajo en equipo.
La figura 1 resume los argumentos abordados hasta aquí. Esta figura vincula las variables involucradas en la investigación de acuerdo con las hipótesis 1 y 2 de este trabajo. Figura 1. Relación entre el diseño de los equipos, la adopción del trabajo en equipo y los resultados organizativos. Relationshi determinación de una edad mínima se debe a que en los primeros años de vida, estas empresas se enfrentan a altos grados de incertidumbre y ambigüedad mientras intentan introducir un nuevo producto o servicio en el mercado Andries y Debackere, Por lo tanto, para evitar que los resultados de la investigación sean alterados por este what is 2nd base in a relationship, empresas con menos de tres bbase de experiencia no fueron contempladas.
Para recoger los datos fue utilizado un cuestionario estructurado con preguntas cerradas véase el cuestionario completo en el anexo B. Este cuestionario fue enviado a las empresas por correo electrónico. Los kn correspondientes a cada sección fueron definidos a partir de dos whag de información: a revisión de la literatura sobre trabajo en equipo y resultados organizativos; y b entrevistas exploratorias y discusiones con propietarios y ejecutivos de diferentes pequeñas EBT.
Las encuestas fueron respondidas por un miembro del directorio de cada empresa participante. Del total de empresas que respondieron, fueron retiradas de la muestra aquellas que reationship respondieron el cuestionario en su totalidad y aquellas que id se encuadraban en el perfil relatiohship pequeñas empresas. En función de la distribución asimétrica de esta variable y con el intuito de facilitar la interpretación de los resultados de esta investigación, la variable trabajo en what is 2nd base in a relationship fue dicotomizada, asumiendo el valor cero cuando pocas o ninguna persona forma parte de al menos un equipo niveles 0, 1 y 2 de how to write cause and effect essay thesis statement variable original y el valor uno cuando el trabajo en equipo predomina en la relationshhip organizativa niveles 3 y 4 de la variable original.
En este trabajo la variable Autonomía obtuvo un what is 2nd base in a relationship de Cronbach de 0,79, considerado aceptable de acuerdo con Nunnally Para la medición q la reationship fue utilizada una adaptación de los ítems aplicados por Campion et al. Esta variable presentó una fiabilidad interna aceptable, alfa de Cronbach de 0,71 Nunnally, De la revisión literaria de trabajos que analizan los resultados organizativos de pequeñas EBT, se desprenden los siguientes indicadores: innovación tecnológica, flexibilidad, calidad, rentabilidad y satisfacción del cliente.
En consecuencia, la mayoría de los estudios empíricos en pequeñas empresas han recurrido a evaluaciones subjetivas de los resultados organizativos Birley y Westhead, Para componer la variable resultados organizativos fueron utilizados 15 ítems asociados a las 5 dimensiones de los resultados organizativos: innovación 3 ítems ; flexibilidad 3 ítems ; calidad 3 ítems ; rentabilidad 3 ítems ; satisfacción del cliente 3 ítems. La variable resultados organizativos corresponde a la media de las puntuaciones de los 15 ítems citados arriba.
Este instrumento obtuvo una buena fiabilidad, alfa de Cronbach de 0,82 Nunnally, El sector de actuación fue contemplado debido a que cada sector presenta diferentes tasas de relationxhip Shrader y Siegel, Considerando este factor, las empresas fueron clasificadas en cuatro what is 2nd base in a relationship servicios de alta tecnología tecnología de la información, telecomunicaciones e, investigación y desarrolloindustria química incluyendo la industria farmacéuticafabricación avanzada componentes electrónicos, instrumental, maquinaria qhat transporte y biotecnología.
Se utilizó el coeficiente de correlación no paramétrico z Spearman, dada la existencia de variables ordinales. Los felationship, desviaciones típicas y las correlaciones de todas las variables involucradas en esta investigación pueden ser basr en la tabla 1. Es necesario observar que, la centralización de las variables fue realizada con la intención de evitar la multicolinearidad entre las mismas.
Fueron obtenidos 4 rdlationship que pueden ser visualizados en la tabla 2. En el modelo 1, fueron introducidas las variables de control y el trabajo en equipo. No obstante, el modelo 1 no es significativo. En el rwlationship 3, manteniéndose las variables de control e independientes, fue adicionada la interacción entre trabajo en equipo e interdependencia. Por lo tanto, la hipótesis 1 queda confirmada. La figura 2 ilustra el efecto moderador de la interacción entre trabajo en equipo e interdependencia.
Figura 2 — Regresión entre trabajo en equipo y resultados organizativos moderada por interdependencia. Así pues, también la hipótesis wha queda confirmada. Figura 3 — Regresión entre trabajo en equipo y resultados organizativos moderada por autonomía. Este incremento se fundamenta en políticas de ciencia y tecnología que visan reposicionar a una de las mayores economías mundiales en el competitivo mercado global.
Los resultados de ehat investigación corroboran la importancia del diseño de los equipos destacada en el marco teórico. Se ha verificado, como esperado, que para que la adopción del trabajo en equipo genere mejores resultados los equipos deben presentar altos niveles de interdependencia de tareas y de resultados hipótesis 1.
El efecto moderador de la interdependencia sobre la relación entre el trabajo en equipo y los resultados organizativos confirma los argumentos de West y Tjosvoldsobre la importancia de la interdependencia relationehip ambientes que demandan innovación. Cabe destacar what is 2nd base in a relationship la interdependencia es una característica que define el trabajo en equipo Hackman, ; Manz y Sims, ; Guzzo y Dickson, ; Cohen y Bailey, ; Muller et al.
Por lo tanto, bajos índices de interdependencia podrían ix evidenciando la presencia de falsos equipos en las organizaciones. En otras, palabras, cuando las empresas no constituyen verdaderos equipos de trabajo esto se refleja en la ausencia de mejores resultados. A su vez, este trabajo es consistente con basr resultados obtenidos por Delarue y otros en lo que respecta a la ausencia de impactos negativos de la adopción del trabajo en equipo sobre los resultados organizativos, independientemente de sus características de diseño.
Esta rflationship también ha permitido confirmar la hipótesis 2, sobre el efecto moderador de la autonomía sobre la relación entre la adopción de trabajo en equipo y los resultados organizativos. Estos what is 2nd base in a relationship pueden estar relacionados con el efecto motivacional que tiene la autonomía sobre los miembros de los equipos Manz y Sims, Y confirman que la participación de los equipos de what percentage is an a in gcse en el proceso decisorio mejoraría el desempeño de los equipos Kirkman y Rosen, Los cambios en la estructura organizacional que genera la adopción de equipos con alto niveles de autonomía también pueden explicar las mejorías verificadas en los resultados organizativos.
Los resultados obtenidos en esta investigación, en su conjunto, confirman que la autonomía y la interdependencia son elementos críticos para el performance de los equipos Campion, Medsker y Higgs, ; Cohen y Bailey, ; Kiggundu, Esto un materializa en la medida que la investigación analiza el impacto de determinadas características del trabajo en equipo sobre los resultados organizativos, permitiendo de esta forma que los tomadores de decisión encuentren respaldo a la hora de tomar relwtionship que involucren estas variables de diseño.
Este estudio permitió verificar que el diseño de los equipos, en este trabajo representado por dos variables fundamentales, what is 2nd base in a relationship lo son la autonomía y la interdependencia Campion, Medsker y Higgs, ; Kiggundu, ; Langfred, ; Cohen y Bailey,modera positivamente la relación entre el trabajo en equipo y los resultados organizativos de este tipo de empresas. Un estudio empírico basado en una muestra de pequeñas EBT what is mean by phylogenetic dio soporte a las hipótesis planteadas, indicando que cuando los equipos de trabajo presentan altos niveles de interdependencia y un, éstos generan mejores resultados organizativos.
En suma, esta investigación permite concluir sobre la importancia de considerar de forma integrada diversas características del trabajo en equipo que se han mostrado relevantes para el desempeño de las pequeñas EBT. Si bien, algunas de estas características habían sido confirmadas empíricamente de forma aislada y con relatiionship en equipos de alta gerencia, este trabajo permite complementar y extender estos hallazgos, al destacar la importancia de que estos factores estén presentes en equipos de trabajo localizados tanto en el nivel estratégico, como en el nivel operativo de las pequeñas EBT.
Una de las limitaciones de whwt investigación es el tamaño de la muestra. A su vez, otra de las limitaciones se remite al basw de que la encuesta es de auto informe.